Буџетирање (значење, методе) | Топ 5 врста буџета

Шта је буџетирање?

Буџетирање се односи на процес који користе компаније у којем се врши детаљна пројекција прихода и трошкова предузећа за будући одређени временски период узимајући у обзир различите интерне и екстерне факторе који преовлађују у то време.

Буџет је план који намерава да утврди очекиване оперативне приходе и трошкове организације за будући период. Другим речима, за пословање, ентитетско буџетирање је поступак припреме детаљног извештаја о финансијским резултатима који се пројектују за одређени период. То је процена будућности узимајући улоге менаџмента узимајући у обзир унутрашње и спољне факторе организације.

У свакој организацији, одељење за финансије игра виталну улогу у припреми буџета уз консултације са вишим руководством. То је документ који се упућује на здравствени преглед организације током буџетског периода.

Буџет је припремљен за обављање различитих функција попут планирања активности, развоја пројеката, тестирања и спровођења програма итд. Бројне су такве функције за које их ентитет припрема. Ово може повећати шансе за остваривање профита у датом окружењу и помоћи процесу доношења одлука у управљању.

Међутим, приступи се могу поделити на две главне тачке као у наставку;

Приступ буџетирања одозго према доле

У приступу од врха према доле, највише руководство припрема буџет у складу са циљем организације и прослеђује га менаџерима на спровођење. Сугестије и инпути можда су узети од менаџера пре припреме, али разматрање њихових предлога за такву припрему искључиво се односи на скрнављење руководства.

Буџетирање одозго према доле започиње проценом трошкова на вишем нивоу. Читав буџет је подељен на задатке првог нивоа, а затим на задатке испод нивоа, а затим на задатке испод нивоа.

  • Менаџмент из претходних трендова и искустава процењује трошкове и приходе имајући у виду унутрашње као и спољне утицаје, као што су повећање / смањење трошкова зарада, економско стање земље итд.
  • Искуство и тренутни тржишни услови су кључни елементи за припрему буџета. Очекује се да управа буде упозната са тренутним пословима на тржишту, као и са историјом организације.
  • Менаџмент може узимати информације од менаџера на почетној припреми. Ово ће помоћи менаџменту да препозна осећања нижег особља и очекивања на нивоу организације.
  • Руководство ће размотрити притисак марже, макроекономске факторе као што је промена пореског законодавства, као и интерне факторе као што је расподела ресурса.
  • Менаџмент такође може погледати колеге и њихове буџете и профитабилност да би их упоредио са организацијом. Ово ће помоћи да се поставе циљеви за организацију и повећа маржа или профитабилност и надмаши тржиште. Поређење са вршњацима може бити на нивоу промета, нивоу трошкова или укупној профитабилности. Ова вежба помаже менаџменту да открије разлоге за јаз између организација.
  • Менаџмент објављује да их финализација буџета може поново ставити на улагање менаџера. Руководство може размотрити улоге које дају менаџери и исте завршити.
  • Након завршетка, руководство ће распоредити ресурсе у складу са циљем постављеним буџетом и, ако је потребно, приближиће свакој малој пословној јединици / одељењу.

Предности

  1. Имаће општи корпоративни функционални приступ, а не дељени приступ, јер ће брига менаџмента бити укупан раст организације.
  2. Биће у искусним рукама, а ако је потребно, управа може потражити помоћ аутсајдера.
  3. Биће брзо, а међуресорна питања ће се занемарити.
  4. Биће агресиван према расту организације.

Недостатак

  1. Менаџери / нижи менаџмент биће д-мотивисани јер немају власништво над буџетом и склони су осећају да је управа поставила практично немогуће циљеве.
  2. Највише руководство можда нема блиске информације о организацији, а то може утицати на њен буџет.
  3. Међуресорна комуникација ће бити погођена јер неће имати појма како је управа поставила циљеве за сваког од њих.
  4. Значајно време управе ће ући у ово и може изгубити са пута стратегије.
  5. Страхује се од мање тачности јер руководство највишег нивоа не може имати идеју о јединичним трошковима.

Пример

АБЦ Лимитед припрема свој буџет кроз приступ од врха према доле. Управа, како би повећала укупну профитабилност организације, поставља циљ продајном тиму да прода 12000 јединица по нижој цени током године. Међутим, производна јединица не може произвести 12000 јединица у години, што би могло довести до свакодневног сукоба између продаје и производње. Да је управа узимала улазе и из производне јединице, ова ситуација не би настала. С друге стране, ако продајни тим постигне циљ, очекиваће повишицу или подстицај за своју књигу наруџби иако иста није испоручена због мање производње. Управа ће можда морати сносити овај трошак без икаквог додавања у горњој линији.

Погледајте овај курс о Финансијском моделирању, где ћете научити све о пројектовању биланса успеха, биланса стања и токова готовине, заједно са кључним покретачима пословања, прихода и трошкова.

Приступ буџетирања одоздо према горе

У приступу одоздо према горе, руководиоци ће припремити буџет за одељење / пословну јединицу у складу са информацијама и прошлим искуствима и исти ће представити управи за своје улоге и одобрење.

Приступ одоздо према горе започиње идентификовањем различитих операција и задатака које обавља организација. Свака јединица организације објавиће ресурсе и средства која су им потребна у својим буџетима. Одељење за финансије консолидује потребе за финансирањем целе организације, а Одељење за људске ресурсе објединит ће потребне ресурсе. Комбиновани буџет предаће се управи на одобрење.

  • Менаџери из својих прошлих искустава и њиховог учешћа у свакодневном пословању припремиће буџет за наредни период. Управа је затражила да поставе своје циљеве у погледу прихода, као и трошкова.
  • Од менаџера се очекује да узму у обзир тржишне услове и притиске на маржу и помогну им да то учине реалнијим.
  • Од менаџера се очекује да превазиђу унутрашње окружење и узму у обзир и спољне утицаје.
  • Менаџери затим дају буџет управи на преглед и одобрење. Имаће објашњење за сваку ставку, а ако постоје значајне разлике у буџету из претходног периода, то треба да се истакне менаџменту са образложењем.
  • Објавите њихов преглед и решавање упита, биће довршено и примењено у свакој пословној јединици.

Предности

  1. Менаџери ће бити мотивисани док је власништво над буџетом у њиховим рукама.
  2. Биће реалније јер ће менаџери имати боље знање о пословању организације.
  3. Менаџери ће бити посвећенији организацији и циљевима које су поставили, јер су власници исте.
  4. Виши менаџмент сада ће морати да се концентрише само на целокупну пословну стратегију, а не на пословну јединицу.
  5. То може бити прилично тачно за појединачни задатак, што доводи до укупне тачности укупног буџета.

Недостатак

  1. Буџет можда неће бити у складу са укупним циљем организације, јер су га припремили менаџери на нивоу пословне јединице.
  2. То може бити споро и могу настати спорови између међуодјела.
  3. Руководство може изгубити контролу над предвиђањем организације.
  4. Менаџери могу поставити циљеве које је лако постићи како би смањили притисак од њих.

Пример

По нижој цени, продајни тим је предвидео продају од 20000 јединица, а исте јединице су предвиделе и производњу, уз додатни подстицај за све раднике на $ 1. На крају је продајни тим постигао циљ по нижој цени и тим за производњу. Ипак, укупна профитабилност организације схватиће као подстицај производњи, као и продајни тим, који ће узети у обзир трошкове. Дакле, општи циљ организације да максимизира профит неће бити довољан чак и ако се повећа продаја и производња.

Врсте буџета

Приступ буџету зависи од фазе организације. Нови стартуп ће имати инкрементално или Зеро Басе буџетирање, док зрела компанија може имати Каизен или Басе Будгетинг. Размотримо 5 главних врста буџета -

# 1 - Додатно буџетирање

Ова врста буџетирања назива се и традиционалним методом, при чему се припрема узимањем буџета за текући период као референтне вредности, са додатним износима који се затим додају за нови период.

У инкременталном буџетирању, подаци за сваки расход и приход почињу са стварним бројевима из претходне године и прилагођавају се инфлацији, укупном расту тржишта и другим факторима које менаџмент сматра погодним. На пример, у организацији укупна зарада која се исплаћује запосленима у одређеној години износи 500.000 УСД. Када се припреми за следећу годину, добиће се ствар управљања која им треба још пет нових запослених којима ће бити плаћено по 30.000 долара, а такође и повећање од 10% за постојеће запослене. Према томе, буџет за плату би био Рс. 700 000 УСД (500 000 УСД + 10% повећања за постојеће запослене + (30 000 УСД * 5 нових запослених).

# 2 - Нудење буџета (ЗББ)

У ЗББ-у су се сви бројеви ресетовали на нулу и дали нови осврт на све ставке буџета. Нови бројеви сваке ставке биће оправдани одговарајућим образложењем и неће бити ад хоц цифре.

Ова врста буџетирања помаже менаџменту да избегне традиционалне трошкове који више нису потребни. Како је основа нула, руководство може да размисли о свакој ставци трошкова и преиспита захтев или могућу уштеду трошкова.

# 3 - Основно буџетирање (ББ)

Ова врста буџета се припремила да зна колики ће бити расходи само за преживљавање (неограничено пословање). Међутим, свака додатна потрошња изнад и изнад тог нивоа биће оправдана трошковима вис-а-вис користи од истог.

Генерално је припремљен у компанијама које упадају у новчану кризу. Да би смањио трошкове, управа може само да направи буџет за преживљавање, а сви трошкови који прелазе биће одсечени. На пример - кирија, струја и примарно особље су неопходни за вођење компаније, али трошкови обуке, пикника и прослава нису потребни за опстанак компаније.

# 4 - Буџетирање на основу активности (АББ)

Ова врста буџета је припремљена са намером да идентификује операције које генеришу трошкове за пословање и како се наведени трошак може смањити са тренутног нивоа. Ова врста буџета се углавном користи у зрелим организацијама.

Буџетирање засновано на активностима продужена је вежба којом се проналазе трошкови сваке активности у великој организацији и процењује додатак вредности истој. Ова вежба такође укључује алтернативни поступак за обављање исте активности или постизање истог циља уз смањење трошкова. У скоро свакој организацији, директно или индиректно, ово буџетирање се припрема и изводи. Међутим, то зависи од фокуса менаџмента да га повећа или смањи на одређени ниво.

# 5 - Каизен буџетирање

„Каизен“ значи континуирано побољшање, а ова врста буџета је дизајнирана за побољшање трошкова и максимизирање прихода.

Каизен је јапанска реч која значи континуирано унапређивање радних пракси, личне ефикасности итд. Каизен буџетирање се бави иновативним методама за побољшање ефикасности организације у постизању. Каизен буџетирање углавном користе водеће организације, које имају дугорочни приступ, а краткорочни одлив готовине за њих није велика ствар.