Успешна спајања и преузимања

За спајање и припајање између ентитета може се рећи да је успешно када је стратегија управљања довољно јака и јасна како би се осигурало да у таквом спајању и припајању постоје користи од синергије, заједно са културном компатибилношћу између ентитета који су укључени у спајање. и аквизиције.

7. септембар 2016. прославиће се као велики дан у историји глобалне технолошке индустрије јер је спајање компаније Делл-ЕМЦ уродило плодом. Како се Делл-ЕМЦ спајао у један, глобална технолошка индустрија је бодрила. После година сталног удварања, споразум је коначно угледао светлост дана. Међутим, судбина овог спајања тек треба да се види. Али да ли сте икада помислили, зашто су нека спајања успешна, док су нека постала кисела? Разлог је једноставан. Спајања која су се догодила из правих разлога су остала, док су она која су се удружила из погрешних разлога или су лоше спроведена прошла капут.

У овом чланку гледамо следеће -

Ако желите професионално да научите спајања и преузимања, можда ћете желети да погледате више од 24 сата видео записаОбука за спајања и преузимања

Шта је тајни рецепт за успешна спајања и преузимања?

Као и већина ствари у животу, не постоји тајни рецепт за успешно спајање. Добро угравирана стратегија, проницљив менаџерски тим и око за детаљима су оно што садржи суштину успешног спајања. Иако је стратегија важна за већину спајања, културна компатибилност је душа спојених ентитета.

Толико је спајања и преузимања која се дешавају сваке године. Према институту ИИМА, више од 45.000 трансакција се догодило у пределу спајања и преузимања 2015. Процена ових вредности износи 4,5 билиона долара или више.

Извор: Институт за спајања, преузимања и савезе (ИМАА)

Куповина Тиме Варнер Цабле Инц-а од стране Цхартер Цоммуницатионс Инц у мају 2015. године, процењена на 77,8 милијарди долара, показала се као највећи посао спајања и преузимања са седиштем у САД-у у 201, години, након чега је уследило спајање компаније Делл-ЕМЦ од 65,5 милијарди долара.

Извор: Статиста.цом

Већина ових спајања прикупља огромну пажњу медија, док се нека дешавају само на тихи начин. Али то није оно што је важно. Оно што је заправо важно јесте колико њих издржава тест времена и колико их у најбољем случају остаје успомена. Пре него што сазнамо више о овоме, прво покушајмо да схватимо зашто се спајања уопште дешавају. Зашто се два независна ентитета удружују како би стекли нови однос када могу сами да направе пут? Звучи слично браку, зар не? Па да. Спајања, баш као и бракови, имају пуно улога. То је ситуација „направи или прекини“ на крају дана! Једна погрешна рачуница може се прелити у билијуне губитака, а ко то жели?

Зашто спајање и преузимања?

Циљ сваког спајања је првенствено стварање вредности или побољшање вредности. То су пословне комбинације, а разлози се заснивају на новчаним елементима. Кратко ћемо погледати неке од разлога спајања.

# 1 - Повећање капацитета:

Један од најчешћих узрока спајања је повећање капацитета удруженим снагама. Обично компаније циљају такав потез да искористе скупе производне операције. Међутим, капацитет се не може односити само на производне операције; можда произилази из набаве јединствене технолошке платформе уместо да је изнова гради. Повећање капацитета је обично покретачка сила спајања биофармацеутских и аутомобилских компанија.

# 2 - Постизање конкурентске предности

Будимо реални. Такмичење је ових дана теско. Без адекватних стратегија у свом фонду, компаније неће преживети овај талас иновација. Многе компаније иду путем спајања како би прошириле своје отиске на новом тржишту на коме партнерска компанија већ има снажно присуство. У другим ситуацијама, атрактивни портфолио брендова мами компаније на спајања.

# 3 - Преживљавање тешких времена

Подешавајући изреку, рецимо „Тешка времена не трају, тешка предузећа трају“. Глобална економија пролази кроз фазу неизвесности, а комбинована снага је увек боља у тешким временима. Када преживљавање постане изазов, комбиновање је најбоља опција. У кризном периоду 2008-2011. Године многе банке су кренуле овим путем да се ублаже од билансних ризика.

# 4 - Диверзификација

Разумне компаније једноставно не верују у држање свих јаја у једној корпи. Кључ је диверзификација. Комбиновањем својих производа и услуга могу добити конкурентску предност над другима. Диверзификација је једноставно додавање производа у портфељ који није део текућег пословања. Класичан пример за то је куповина ЕДС-а од стране ХП-а 2008. године како би се у њихове технолошке понуде додале карактеристике оријентисане на услуге.

# 5 - Смањење трошкова

Економија обима је душа већине предузећа. Када две компаније послују у истој делатности или производе сличну робу и услуге, за њих је сасвим логично да комбинују локације или смање оперативне трошкове интегрисањем и рационализацијом функција подршке. Ово постаје велика прилика за смањење трошкова. Математика је овде једноставна. Када се укупни трошкови производње смањују са повећањем обима, укупан профит се максимизира.

Од многих спајања која свакодневно красе наслове, одаберите два примера и проучите њихове случајеве. Заробимо и сазнајмо да ли су били успешни или их је дочекала тешка судбина.

Студија случаја Адидас-Реебок

Адидас-Саломон АГ 2005. објавио је свој план за преузимање Реебок-а у Северној Америци 2005. године по процењеној вредности од 3,78 милијарди долара. Адидас је понудио да плати премију од 34% у односу на последњу цену затварања Реебока. Ово је за Реебок било запањујуће, јер се такође суочило са оштром конкуренцијом Никеа, Адидаса и Пуме.

Тржиштем обуће у Северној Америци доминирао је углавном Нике са 36% удела. Повећани удео на тржишту и смањење трошкова кроз синергије биле су јасне стратегије и за Адидас и за Реебок. Адидас са својим квалитетним производима и Реебок са стилизованим количником планираним да ухвате сцену.

Комбиноване основне компетенције формирале су преуређени портфолио који је имао:

Нике је имао 36% тржишног удела у августу 2005. Након куповине Реебока, тржишни удео Адидас-Реебока у САД катапултирао се на 21% са 8,9%.

Извор: ицмриндиа, НАФСМА

Приход од сегмента обуће Нике, Адидас и Пума од 2010. до 2015. (у милијардама америчких долара)

Извор: Статиста

Приход од продаје повећан је за 52% у 2006. години, представљајући највећи органски раст Адидас групе у последњих осам година. То је био први пут у историји групе да је прешла границу од 10 милијарди евра.

Шта је довело до успешног спајања Адидаса Реебока?

# 1 - Културна мешавина

Култура Адидаса и Реебока без напора се стопила и дала нови идентитет организацији. Различити фактори били су многи. Адидас је првобитно немачка компанија, а Реебок америчка компанија; Адидас се бавио спортом, док је Реебок редефинисао начин живота. Међутим, правилна комуникација, јасне стратегије и ефикасна примена учинили су посао.

# 2 - Савршена комбинација индивидуалности и јединства

Одржавање оба бренда (задржавање утврђеног тржишног удела). Адидас-Реебок је једно такво спајање где су обе компаније успеле да створе портфолио нових понуда, а да истовремено очувају своју индивидуалност нетакнутом. Постоји пријетња канибализацијом када један бренд једе у распрострањеност потрошача других. Међутим, председник и извршни директор Адидаса Херберт Хаинер јасно је рекао: „важно је да сваки од ових брендова мора задржати свој идентитет.“ Иако је Реебок искористио своје снажно присуство са младима, Адидас се усредсредио на своје међународно присуство и врхунску технологију.

# 3 - Економија обима:

Адидас је имао користи од побољшане дистрибуције у Северној Америци, где Реебок већ има снажно упориште. Повећане операције природно се преводе у смањене трошкове на сваком фронту ланца вредности, као што су производња, снабдевање, дистрибуција и маркетинг.

То су многа спајања која наилазе на неповољну будућност. Нису успели да ураде анализу пре и после спајања и обе компаније завршавају у квару. Један од таквих случајева у недавној прошлости био је спајање Мицрософт-Нокиа.

Студија случаја Мицрософт-Нокиа Мергер

Када су Мицрософт загушили Аппле и Андроид уређаји, одлучио је за спајање са Нокијом као последњи покушај 2013. године. Чинило се да је удруживање руку са већ постојећим произвођачем уређаја погодније од органског стварања посла.

Међутим, договор се показао као кисео. Мицрософт је већи део своје аквизиције од 7,5 милијарди долара пребацио у друге одсеке компаније, најавио масовно отпуштање запослених у Нокији, смањио годишњу производњу паметних телефона и на крају отписао целокупну цену аквизиције у износу од 7,6 милијарди долара.

У међувремену, тржишни удео Нокије је опао са врха од 41% на тренутни ниво од 3% упркос Мицрософтовој подршци.

Шта је заправо довело до неуспеха Мицрософт Нокиа Мергер-а?

извор: Бусинесс Инсидер

Очај не води никуда

Уместо да расту кроз заједничку визију или заједничку страст, и Нокиа и Мицрософт су гурнути у ћошак и другу су сматрали својим витезом у блиставом оклопу.

Неразумевање тржишних трендова и динамике:

Чак и после две године Нокиа телефона с оперативним системом Виндовс Пхоне, Мицрософтов оперативни систем заузео је само 3,5% тржишта паметних телефона. Ово је био снажан показатељ да програмери нису вољни да улажу ресурсе у стварање апликација за телефоне засноване на оперативном систему Виндовс. Индустрија мобилних телефона није само хардвер и софтвер. Апликације, е-трговина, оглашавање, апликације за друштвене медије, услуге засноване на локацији и многе друге ствари данас су важне. Софтвер на телефону није био довољно компатибилан или привлачан за цео екосистем.

Дакле, прилично је очигледно да су спајања препуна компликација. Без темељне пажљивости и пажљивог извршења, ова спајања великих карата сигурно ће бити осуђена на пропаст. То је фаза транзиције и било која транзиција у послу није лака. Узнемирујућа питања су у уму свих заинтересованих страна. Са отпуштањем, интеграцијом купаца, променом руководства, преуређивањем портфеља производа, много је посла.

Уобичајено се верује да је стопа неуспеха при спајању и преузимању огромних 83%. Спајање се сматра успешним ако повећава вредност комбиноване фирме. Али важан аспект који треба размотрити је да је одржавање одрживих позитивних користи од било каквог спајања осигуравање успеха интеграције након спајања. За почетак, хајде да схватимо који су кључни састојци успешног спајања:

Утврђивање правих разлога за спајање

Као и свака дугорочна веза, нужно је да се спајања дешавају и из исправних разлога. Када две компаније имају снажну позицију у својим областима, спајање чији је циљ да побољша своју позицију на тржишту или заузме већи удео је сасвим логично.

Извор: изворно објавио Бооз & Цомпани; Стратеги-бусинесс.цом

Међутим, компаније то не схватају. Многи спајање сматрају задњим покушајем да сачувају свој положај заставе. Управо смо прочитали шта се догодило у случају Мицрософт-Нокиа. Оба ова гиганта суочила су се са озбиљним претњама Андроид-а и Аппле-а, па је спајање било више из очаја. Дакле, резултат је неуспели покушај. Али ако видимо случај Адидас-Реебок, можемо схватити да су то била два бренда која су имала снажно присуство на свом пољу. Удружене снаге повећале су своје упориште на тржишту и довеле до успешног спајања.

# 1 - Припазите на ризике

Спајање је изузетно значајан потез за сваку укључену компанију. То је уска шетница и чак и мали клизаљке могу милионе одвести у одвод. Правовремено откривање слабости, ризика и претњи, било унутрашњих или спољних, може уштедети огромне трошкове и напоре у вези са преузимањима и преузимањима. Унутрашњи ризици могу бити културна трвења, отпуштања, ниска продуктивност или борба за моћ на челу, док су спољни ризици ниско прихватање производа кроз комбиноване синергије, нагле промене у динамици тржишта, регулаторне промене итд. Да, није могуће бити такав беспрекорно далековидо, али прецизност у бављењу стварима је обавезна.

# 2 - Културна компатибилност

Иако апсолутна културна подударност није увек могућа, увек је препоручљиво пронаћи најближе стане током планирања спајања. Обе компаније морају препознати своје сличности и што је још важније признати разлике. Тада могу да теже да створе нову културу која у основи одражава корпоративна уверења? Стварање потпуно новог идентитета уз подршку запослених доводи до осећаја припадности и истрајних напора ка заједничком циљу. Дакле, за запослене нова култура, нови циљеви и нова будућност.

# 3 - Одржавање кључног вођства

Колико год је потребно да се утврде тачни разлози за спајање, толико је потребно да се задрже тачни људи након спајања. Успех спајања зависи од несметане транзиције и ефикасне примене. Многе компаније предуго постављају кључно вођство, стварајући тако конфузију и стрепњу. Избор кога ћете задржати, а кога пустити је коцкаста игра. Али овде вештина просуђивања мора да игра улогу. Ако се стубови сваке компаније разумно задрже, пут постаје лакши. Међутим, ако се запослени од почетка осећају као да нису на месту, могу се раздвојити остављајући велики вакуум у ново припојеној компанији.

# 4 - Комуникација је основа

Студије компаније МцКинсеи доказале су да је „управљање људском страном спајања прави кључ за максимизирање вредности посла“. Ефикасну комуникацију запослених и интеграцију културе је најтеже постићи, али имају највећи значај у успеху спајања. Међународно удружење пословних комуникатора (ИАБЦ) назначило је да је већина буџета за комуникацију за спајање глобално потрошена на спољну, а не на интерну комуникацију. Преношење одлуке о спајању у одговарајуће време помаже у смањењу многих неизвесности како у фази пре, тако и после спајања. Неизвесности доводе до спекулација и слабљења поверења. Лоза само резултира губитком продуктивности. Што је комуникација отворенија, то је боља.

Закључак: Успешна интеграција је пресудна

Живот долази до пуног круга имплементације након спајања. Видели смо како да идентификујемо ствари у фази пре спајања, али то је само једна страна медаље. Заправо судбина одлучује о примени након спајања. Тако се негује новонастала веза. Постоји стрес перформанси у основним пословним областима усред промењених околности. Временски притисак је страшан. У овом тренутку је кључно брзо откључавање синергија и подршка кључног особља.

Укратко, то може бити завршено рекавши да се спајања морају одвијати из стратешких разлога, попут побољшања конкурентских способности, ширења отиска, постизања економије обима, повећања базе клијената, тестирања нових географских подручја, повећања власничког удела марке итд. површни разлози попут пореских олакшица или да се сачувате од тржишних ризика. Спајање се мора сматрати средством за постизање далеко већих стратешких резултата, а не пуким циљевима.

Предложена читања

Ово је водич за успешна спајања и преузимања, његове кључне покрете, са примерима и студијама случајева. Више о спајањима и преузимањима можете сазнати из следећих чланака -

4 Примери стицања
М&А Књиге
Синергије у М&А
Спајања и преузимања инвестиционог банкарства

photosdematures.com